Voor veel HR-professionals voelt de ondernemingsraad (OR) soms als een extra hobbel in een toch al complex besluitvormingsproces. Deadlines drukken, beleid moet worden doorgevoerd en ondertussen is er ook nog “de OR”. Toch is dat beeld niet alleen onterecht, het is ook onhandig. Wie de OR ziet als strategische partner in plaats van als obstakel, merkt dat personeelsbeleid sterker, zorgvuldiger en beter gedragen wordt.

De OR vertegenwoordigt de stem van medewerkers en heeft wettelijke bevoegdheden die rechtstreeks raken aan het werk van HR. Reorganisaties, arbeidsvoorwaarden, werktijden, privacy en opleidingsbeleid: het zijn allemaal thema’s waarbij HR en OR elkaar onvermijdelijk tegenkomen. De vraag is dus niet óf je samenwerkt, maar hóe.

Die samenwerking krijgt vorm binnen de kaders van de Wet op de ondernemingsraden (WOR). Deze wet verplicht organisaties met meer dan vijftig medewerkers tot het instellen van een OR en kent drie belangrijke bevoegdheden toe. Bij ingrijpende besluiten, zoals reorganisaties of fusies, heeft de OR adviesrecht. Dat advies moet op tijd worden gevraagd, op een moment dat er nog echt iets te kiezen valt. De bestuurder mag afwijken, maar moet dat goed onderbouwen. Bij veel personeelsregelingen – denk aan verzuimbeleid, beloningssystemen, werktijden of privacy – is instemming van de OR zelfs verplicht. En daarnaast mag de OR zelf voorstellen doen, bijvoorbeeld over duurzame inzetbaarheid of vitaliteit.

In de dagelijkse HR-praktijk betekent dit dat personele vraagstukken zelden puur technisch zijn. Neem een reorganisatie. Vaak is HR intensief betrokken bij het sociaal plan, de selectiecriteria en de communicatie richting medewerkers. Juist in deze fase is het verschil tussen ‘moeten informeren’ en ‘willen samenwerken’ voelbaar. OR’s die vroeg worden betrokken, denken vaker mee en dragen bij aan oplossingen. OR’s die laat worden geïnformeerd, voelen zich gepasseerd en gaan op de rem staan.

Hetzelfde geldt voor arbeidsvoorwaarden en beloningsbeleid. Een nieuwe thuiswerkregeling of een aangepast beloningssysteem kan inhoudelijk nog zo goed doordacht zijn; zonder draagvlak bij de OR loopt het proces vast. HR-professionals die de OR meenemen in de achterliggende keuzes en dilemma’s, creëren ruimte voor dialoog en vertrouwen. Dat maakt instemming geen juridisch sluitstuk, maar een logisch gevolg.

Ook bij privacy en personeelsmonitoring komt die dynamiek terug. Nieuwe systemen voor urenregistratie, monitoring of cameratoezicht raken direct aan het gevoel van veiligheid en vertrouwen van medewerkers. De OR kijkt hier niet alleen juridisch naar, maar ook moreel. Door transparant te zijn, keuzes goed te onderbouwen en privacy serieus te nemen, laat HR zien dat efficiëntie en menselijkheid samen kunnen gaan.

Succesvolle samenwerking met de ondernemingsraad begint daarom niet bij regels, maar bij relatie. Tijdige betrokkenheid, open communicatie en het delen van dilemma’s maken het verschil. OR’s prikken feilloos door besluiten heen die feitelijk al vaststaan. Andersom zijn zij vaak bereid om mee te denken wanneer ze serieus worden genomen en inzicht krijgen in de bredere context.

Daar ligt ook de strategische rol van HR. HR staat vaak tussen directie en OR in en kan die positie benutten als bruggenbouwer. Door belangen te verbinden, verwachtingen te managen en besluitvorming zorgvuldig te begeleiden, versterkt HR niet alleen het proces, maar ook de kwaliteit van het beleid. Dat vraagt om juridische basiskennis, maar vooral om communicatieve vaardigheden en lef.

De ondernemingsraad is daarmee geen noodzakelijk kwaad, maar een waardevolle sparringpartner. Organisaties die dat erkennen, merken dat medezeggenschap geen vertraging oplevert, maar juist bijdraagt aan beter onderbouwd, mensgericht en toekomstbestendig personeelsbeleid. En HR-professionals die die samenwerking actief vormgeven, versterken hun rol als strategisch partner in de organisatie.

Tot slot – mijn ervaring uit de praktijk

In mijn werk zie ik regelmatig dat spanningen tussen HR en de ondernemingsraad niet ontstaan door onwil, maar door timing, aannames en communicatie. Beleidskeuzes worden soms al te ver uitgewerkt voordat de OR is aangehaakt, terwijl de OR juist graag wil meedenken aan de voorkant. Het gevolg: vertraging, frustratie en onnodige verharding van standpunten.

Mijn ervaring is dat het anders kan. Wanneer HR de OR vroeg betrekt, dilemma’s durft te delen en het gesprek voert vanuit gelijkwaardigheid, ontstaat er ruimte. Ruimte voor betere besluiten, voor wederzijds begrip en voor beleid dat niet alleen klopt op papier, maar ook werkt in de praktijk.

Voor mij is de ondernemingsraad daarom geen verplichte stap in het proces, maar een waardevolle gesprekspartner. Juist in tijden van verandering maakt die samenwerking het verschil tussen ‘doen wat moet’ en bouwen aan duurzaam, mensgericht personeelsbeleid.

Werk jij als HR-professional met een OR en merk je dat de samenwerking soms schuurt? Of wil je voorkomen dat medezeggenschap een vertragende factor wordt? Dan denk ik graag met je mee.

‍